【辽宁省沈阳市行情】近日，笔者从市场上获悉，致远 A3协同管理软件目前正在商家“北京致远协创沈阳分公司”处有现货热售，价格面议。有需要的朋友赶快与商家联系一下吧。
经历了2013年的迅速触底，2014年的深度调整之后，郎酒集团提前走出了行业困顿：红花郎社会库存下降10亿元，销量同比增长近40%；新郎酒社会库存下降2.5亿元——截止2014年11月底的数据显示，郎酒的社会库存同比下降41%，库存金额下降24亿元。
如果寻根溯源，就会发现业绩上的“突围”，得益于郎酒集团内部管理上的改革成效：不管是团队建设，还是提升内部流程效率；还是渠道的精细化管理，盘活下游供应链资源，都离不开组织管理的强化和升级，离不开内外“协同”。
对于郎酒而言，“协同”也是一个老生常谈的话题。2005年开始启动信息化建设，到2012年与致远软件合作开始“协同化”操作，如今，郎酒集团还计划把内控和管理的信息化触角伸向渠道和终端，以便更快地响应市场，彻底摆脱库存对业绩的拖累。“我们从2005年开始做ERP，这几年感觉应该是达到效果的，现在我们对这两部核心系统的投资非常少。”在郎酒集团郎酒集团CIO徐启银看来，企业的信息化一定要目标明确，选择适合自身业务的产品，如此才能事半功倍。
【极简又精准的价值选择】
许多人都知道，郎酒系出“名门”：始于1898年，酿造历史可追溯到汉武帝时期，当时宫廷贡酒“枸酱酒”即是郎酒前身。旗下产品主要有：红花郎酒、青花郎酒、新郎酒、郎牌特曲、歪嘴郎等产品。
不过，出身显赫的郎酒集团却格外注重系统的“实用性”，这也与郎酒务实的企业精神如出一辙。“我们用系统必须考虑实用性，现在核心系统就是两个，一个是用NC，另一个就是A8，为什么要这种定位呢？这也是当时刘毅总提出的，就是要用极简又务实的产品去实现核心功能，这样可以避免重复投入。”
这种“极简”的智慧或许也正得自于过往的“前车之鉴”，据介绍，项目建设前对行业企业实施情况进行了充分了解，发现系统越多，其费效比越低，且无法解决业务操作中的一些基本问题：比如系统访问速度较慢，业务管理和日常管理衔接困难；财务预算、日常费用管理在ERP系统中不能做到过程控制、过程沟通，强制性约束机制不能有效落地；所有信息不能实时对称等一系列问题。
因此，“极简”及“务实”始终贯穿郎酒集团信息化建设整个过程。2012年，郎酒集团引入了致远软件企业版的协同办公平台。当时的目的很明确，就是“选择一款协同产品，结合NC，搭建内部管理平台。”之所以选择A8，徐启银表示原因很简单，就是因为系统能够完全针对郎酒集团现实的问题对症下药：实现了ERP和协同办公系统同步审批，实现集团业务运营支撑体系规范化管理，销售费用预算强控管理；渠道管理；办公用品、车辆管理、资产管理做到笔笔清晰。
对于一个年销售额近百亿，管理着几十万家终端店的集团巨头来说，理顺公司内部流程，提升管理效率至关重要，A8在这方面的表现可圈可点，正如徐启银所说的，市场中随便选一款ERP就几百万上千万，但是它带来的价值不一定有一个几十万的协同给我们带来的企业价值大。”
一个简单的例子就可见一斑，A8对企业预算实现了动态管理，根据年度目标预分解预算初始额度，将预算预投入到业务区域，随时掌控实际预算使用情况；因市场或业务等因素需要对初始预算额度进行调整时，填写预算调整表进行流程审批即可完成；市场活动流程审核后将执行金额回写到上游单据，用于展现活动详情及控制后续报销；对于重要的市场活动公司会进行过程细节管理，通过相关流程掌握了解详细过程，加强业务管理规范，同时为报销提供有效的凭据——这样一整个流程下来，彻底简化了公司的预算制度，也清除了不必要的资金冗余。
如今，郎酒集团的信息发布平台集公共信息于一体，满足了大型企业的管理和制度颁布的需要，且合同审批、费用审批、人事审批、财务审批工作都集于一身，极大提升了审批效率。徐启银对这样的效果也很满意，并且强调，“正因为我们长期定位选较少的系统实现核心功能的理念，因此系统的投入产出比非常好。”
【让信息化落到实处】
对于酒企来说，渠道和终端的管理在一定程度上也是对其市场生存能力的考验，管理得当则大开销路，资金快速回流；不当则导致资金压滞，利润被高库存所吞噬。因此，郎酒集团也在尝试将协同管理应用其中，“我们对协同的理解甚至是包含以客户为主的大协同,也就是说我们并不是要用协同简单的出一点公文、知识文案、协议、派车,不是的。”
徐启银举了一个比较典型的案例，因为郎酒的配送制度规定了一个配送起订额度,但有些客户下单不足该额度，而且马上想发货，那么他就要按照要求，提交自行承担运费的书面申请，以前的流程非常复杂：通过纸质传递要经过上好几个环节和部门，沟通企业极为繁琐，而如今还是同样的事情，通过OA系统则大为简化：经销商提交一张纸质申请单，业务人员直接把这个挂到OA里面，其他部门逐个确认，之后就可以再返给经销商。“这种情况在郎酒是非常多的，虽然不是核心的运用，但是大大提升了效率。”
而这些小的个案应用也最终优化了郎酒集团在大的渠道和终端的服务能力，据徐启银介绍，郎酒集团会逐步将协同管理引入渠道管理，“如果做成了，几十万家的终端店、渠道商会进入协同管理平台上来，这是非常了不起的事情，投入非常少，但是应用价值非常大。”
如今，这样的管理模式正在逐步推进，终端最前沿的销售人员可以拿着手机用M1（协同的移动端）去访问店，就可以把数据从最前沿采集到终端数据库中，“管理价值非常大,从最前端去采集我的数据，然后又把渠道和终端的关系，人员跟终端的关系，经销商跟终端的关系，这几个全部打通，这样渠道的供应商情况就一目了然了，对于掌握市场动态非常有用。包括未来怎么投入营销费用都是有帮助的。”徐启银说。
这也是郎酒集团弃用传统CRM系统的原因所在，“为什么要选择‘高大上’的CRM呢？肯定持续投入会很大，几百万、上千万，维护成本也会很大，最终可能就用的上20%、30%的功能。”
这也是徐启银一直在强调的企业做信息化应该注意的问题:信息化不是空中楼阁，也不是形象工程，而是要真正解决企业的问题，优化管理效果。包括郎酒集团系统团队的组建也是这样的原则，据其介绍，郎酒集团做系统软件的团队只有5个人，包括开发、测试、上线、维护全部搞定；而这些人皆是出自内部培养。
“如果不是自己的人去掌握这个工具，势必会在未来的实施上，未来营销体系的变革上付出更多的代价。并不是说费用的投入比较多，实际上也会带来更大的时间成本。”徐启银表示企业在信息化的实施上一定要亲历亲为，“如果完全让第三方来做，首先他理解我的业务是需要时间的。再加上他是否真正理解我不能确定，当他实施的时候才会发现问题，这个成本才是最大的。”
致远 A3协同管理软件
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