吉利并购沃尔沃 IT经理人从中学到什么

    吉利并购沃尔沃这件事，应该理解是基本落定。

　　当然是颇多启发，李书福的成功之处，或者可以归纳为——复杂问题简单化。

　　并购沃尔沃即便对福特来说，也是非常复杂的事情，涉及众多利益群体，以及运营压力。这一切对创办不过10多年的吉利汽车来说，基于其可能调动的资源，到了不可思议的地步。

　　对TMT领域的经理人来说，面临更大全球化的压力，并购整合是一个无法回避的挑战。当然，现在有了很好的借鉴。

　　首先，李书福确有其天然的优势，他至少不是基金经理人。对沃尔沃来说，如果买家是某家基金支持的财团，那么接下来，压缩成本，出售资产都属于常规动作。难以避免的是，在一段时间之后，又一次资本层面的变化。最终导致大量的员工失业。

　　对并购各方来说，李书福同乔布斯有无共同点不重要，重要的他是汽车人，会全身心投入到企业中去。并且前面的经历已经证明他有创造奇迹的能力。

　　另一方面，吉利是一家民营企业，这使人们不再有更多，非市场化的猜忌。

　　接下来，李书福要讲一个，简单、清晰、但是要富有吸引力，对各方而言都有吸引力的逻辑：

　　“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，未来两者是兄弟关系，而不是父子关系。”既然沃尔沃致力于高端，那么就同吉利原有的资产不抵触，也就不存在并购后公司内重新定位的问题。对原东家福特来说，这个问题是存在的。

　　“只要年销量达到37万辆就可以扭亏为盈。”并购中关键的是，工会的态度，或者就业的命题。而一旦要压缩成本，这个命题就难以回避。李书福的理解是：沃尔沃现在最大的问题是规模太小，跟奔驰、宝马比起来规模还是不够，但是它的研发投入跟奔驰、宝马差不多……

　　那么如何提高销量呢?当然，中国是全球最大的新车消费市场。“中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃轿车将在发展迅速的中国释放出巨大的市场潜力。”

　　这就回答了沃尔沃公司、工会，及从产业链角度着眼的瑞典方的问题。