李文胜：企业信息化之SCM与PLM

　　一、企业战略与企业的信息化

　　市场经济中的企业要生存就要建立竞争优势，越大的企业越要建立持久的竞争优势。持久竞争优势有赖于企业在价值链上的规划与定位，即选择恰当的价值（定位）、为客户提供该价值和向客户传递该价值。

　　大家可能知道联合包裹公司（UPS）是个快递公司，而UPS的全球战略是协助其客户在全球实现商业同步（synchronized commerce），即帮助客户在恰当的物质和金融条件下，将恰当的物品在恰当的时间送到恰当的地点。支持全球商业同步战略的竞争优势是UPS的全球网络，通过该网络可以快速交付客户所需的物品、信息和资金 。UPS全球网络的高效管理是建筑于全球数据采集、数据传递、数据追踪的信息系统上。

　　美国思科系统公司（Cisco）的成功是世人所共睹的，其战略 就是持续的技术创新，提高Internet的生产力。在高技术行业，既要保持研发的开拓性，又要平衡公司的发展与市场需求，是极具挑战的。很多互联网公司就失败于此。事实上，Cisco通过实施CRM和PLM，打造出自己的核心竞争力。Cisco公司的信息化方案中，全面采用了如Oracle数据库、Internet技术平台及CRM／PLM等前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家，这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务和研发业务搬到Internet上，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。由此可见，企业的信息系统是在企业战略的指导下，强化企业持久的竞争优势的工具之一。

　　企业战略可以定义为：为创造并保持其独特竞争优势，而规划和布置其资产的长期过程。从这个角度讲，企业信息化是借助信息技术对企业资产实施有效管理 的过程。企业资产可分为有形资产与无形资产。有形资产可大致分为企业自有资产，供应商群落和客户群落；有形资产支承企业产成品的筹备、生产与流通的全过程。无形资产可大致分为品牌、组织与文化、研发与设计等。从企业资产特性的角度来看，企业信息化可以大致分为四种主要的业务领域（方向），由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：

　　⑴ ERP企业资源规划系统：面向企业的内部资源 ，侧重对企业内部有形资产进行管理和整合，涉及生产、销售、库存、供应、财务、人力资源等各个环节。

　　⑵ SCM供应链管理系统：优化企业上下游的整体供应链，侧重对企业外部有形资产 进行管理和整合，涉及供应商、仓储、运输和销售渠道等各个环节。

　　⑶ CRM客户关系管理系统：以企业的客户为中心，对客户进行全生命周期的跟踪与管理，涉及市场、机会和销售过程和售后服务管理。

　　⑷ PLM产品生命周期管理系统：侧重对无形资产中的研发进行管理。以企业的产品为核心，在其全生命周期内，横跨整个供应链，协同地支持产品信息的生成、管理、分发和使用，充分利用企业现有智力资产，推动创新产品的研发。

　　A. 超越传统物流商的竞争优势：将融资能力与物流网络整合，为客户提供更多价值。

　　B.Cisco公司的远景就是基于Internet正在改变我们的工作、学习、生活、娱乐方式，来构建未来的Internet。

　　C. 重构业务流程，实现流畅化管理，进而实现速度与效率的统一

　　D.物流为基础，进而拓展至信息流和资金流。

　　E.强调与供应商的协同

　　与以事务处理为导向的信息化系统（如ERP、SCM和CRM）不同，PLM系统为智力（无形）资产的管理构造了全新的系统。由于所继承的技术和数据结构，PLM能够有效地处理各类、各种级别的智力资产访问和提取请求（例如，概念、零部件、装配、产品、BOM表、过程模型等），由此而提供了一个把智力资产作为企业财富加以充分利用的很好的途径和机制。

　　要充分发挥PLM系统中的智力资产的最佳效益，就必须将ERP、SCM和CRM与PLM全面集成，充分地交流和共享信息，彼此相互作用，为企业带来更高的价值。谈到这里就涉及到不同系统间的集成层次问题。传统的集成工作是实现数据的传递和转换，而忽视了流程的整合和数据模型的统一。传统的系统集成常导致：

　　？ 传递的数据是静态的而非动态；

　　？ 传递的方式是迟滞的而非实时；

　　？ 传递的数据是机械式的累积而非精炼后提升的信息和知识；

　　？ 最关键的是，在系统彼此连通的基础上，这些信息和知识没有有规律地、有组织地在一个内涵更广泛的“系统”内畅通地循环流动起来，增值起来，再利用起来。比如，从产品生命周期下游（包括从各系统中）获得的经验、知识，可以及时反馈到生命周期的上游，在一个更高的起点上，支持新的产品决策，为企业带来更大的效益。

　　二、 企业信息化“征途”

　　就象前面所讲的，企业信息化是配合企业战略，强化企业竞争优势的过程。也可以说，企业信息化是企业战略布署的关键步骤。比如Dell公司，其竞争优势在于低成本地按客户需要定制生产计算机。Dell的低成本和定制战略要求建立面向客户（B2C）的订单系统和高效的供应链管理，其核心信息系统就是连接客户和供应商的供应链管理。而宜家（IKEA）的竞争优势 在于其卓越的产品设计和全球的供应商网络，所以IKEA极其重视其研发管理和研发与生产的衔接管理。

　　企业战略很大程度上受所在行业中的地位影响。中低层的企业通常强调低成本竞争，有些中高端企业强调新品频出和提供个性化产品。如果企业的战略重点是在低成本制造环节，企业信息化必然始自ERP。如果重点在分销和服务，则企业信息化常始自分销系统，并逐步延伸到CRM（细化客户管理）。如果重点在新品研发，信息化必然强调研发管理。象目前新兴的价值链控制型公司，比如IKEA，强调控制产品设计和销售终端、生产环节外包，其信息系统必然要联接其研发系统和销售系统，同时将产品设计便捷地转化为生产工艺。

　　下图展示了在公司战略指导下，两个主要信息化方向（SCM与PLM）的推进层次和整合层次。

　　“专项型”企业可能强调某几个环节，如NIKE公司。综合型大公司要求全面管理与整合，如Motorola公司。其全球运作的模式要求其产品设计数据的管理要全球统一。

　　三、 SCM＆CRM系统与PLM的衔接

　　正如上图所示，SCM系统与PLM系统的整合是分层次的，不同层次整合的重点不同。

　　1．企业级生产管理：以企业资源规划（ERP）为出发点与PLM系统的联接

　　⑴ 生产制造系统与产品数据管理（MFG + PLM）

　　企业的PLM将生产制造系统与产品设计系统连成一体，实现了设计BOM、工程BOM和制造BOM的联接。同时，工程变更（ECO）和CADView-3D实现了跨部门工程变更 的有效管理，保障了产品数据在生产制造系统和PDM系统（主要为CAD系统）之间的快速流动。这有助于新品频出的行业实现生产的精细管理，进而降低从设计到制造的周期。

　　⑵ 项目管理（Project Management + HR + Collaboration + Accounting）

　　首先，项目管理涉及企业内可用资源（例如人员和时间等）的管理，从人员的技能、人员的匹配、时间进度的跟踪到资源的全面透视与控制。

　　其次，在跨部门、跨地域、跨组织的项目管理中，工作协同管理是大型项目风险控制和成功的关键。该类项目通常涉及研发、采购、生产、财务、市场和供应商等组织，多版本、多级别和多角色的安全体系控制是项目管理的基础。项目管理实现跨组织的计划／进度、文档、变更、CAD图纸和E-Mail/Voice Mail的集成管理。最终实现，跨组织的项目协作业务流程的自动化和优化，从而在适当的时间，将适当的信息与适当的人员分享。

　　最后是项目过程的预算监控和项目进度与产品投放市场计划的一致性。项目管理提取与项目相关的财务信息，与项目预算匹配，并控制项目费用。

　　2．供应链级运营管理：以供应链管理为出发点与PLM系统的联接

　　⑴ 产品开发平台管理（Product Development Exchange + PLM）

　　在企业专注于强化其核心竞争力的背景下，生产外包和设计部分外包（或称为产业的细化分工）大为盛行。这导致从设计到生产的过程被地域和企业组织分离为几大部分：产品总体设计、部件级的细节设计、部件的生产和产品装配与集成等。

　　供应链级的产品研发管理，面临更复杂的设计评估（Design Review）、更长的工程变更周期和更大的工程变更成本。产品开发平台有效联接跨地域的不同组织内的不同部门的人员，实现更大范围的项目协同工作，全面降低工程变更的成本。

　　⑵ 战略寻源管理（Sourcing + PLM）

　　在产品方案设计阶段（甚至更早），研发部要与采购部确定长期供应商和零部件的长期采购价格策略。这些规划影响将来产成品投放市场后的价格弹性。在选择供应商的过程中，来自PLM中的详细产品／部件定义是寻价与招投标的关键。

　　当一个外协供应商被邀请来参与一个投标项目时，可以把它的标准件的资源信息与它的PDM系统连接起来，它不仅可以投标于标准的零部件，还可以结合自己所拥有的独特技术和客户的性能指标要求，把自己特有的制造能力结合到产品设计中去。OEM厂商在产品设计期间也共享了外协供应商的智力资源，并从中获益。

　　⑶ 客户服务与产品数据管理（Customer Service + PLM）

　　对于制造商来说，把产品服务历史与产品数据管理系统集成起来是十分重要的，甚至某些来自客户服务的信息可以直接结合到产品设计中去。大多数制造商都证实，在其产品服务部门里，有大量对产品设计有用的信息，但是工程设计部门的人往往不知晓这些信息。售后服务管理的产品信息与PLM产品信息是联接集成的。

　　3．以客户关系管理为出发点组成PLM系统

　　⑴ 市场分析与产品组合管理（Marketing Analytics + Portfolio Management）

　　当制造商计划启动一个新产品上市，市场分析软件要调用来自产品组合管理系统的所有的本公司产品信息，来决定新产品如何与现有的产品相适应，是否要调拨使用其它的零部件。

　　⑵ 销售预测与项目管理（Sales Forecasting + Program Management）

　　来自项目管理的预测数据可以与销售和市场环节连接起来，以实现“可行承诺”式的生产制造。在按单设计的环境中，过量地承诺客户对企业来说是毁灭性的。企业要实现准确的销售预测，则十分依赖于来自正在执行中的项目的实时信息。

　　⑶ 客户关系管理与客户需求管理（CRM + Customer Needs Management）

　　客户需求管理是提取销售数据并把它们集成到开发过程中的软件，所以与CRM的集成是至关重要的。以下的例子都用到了销售数据：1) 按单设计的制造商把关于顾客的需求信息反馈到工程开发环境中，实现客户化设计；2) 按单配制的制造商使用销售数据来生成销售指南，让客户可以按预先设定的配制来购买产品；3) 在批处理（例如消费品）中，电子收款机的销售数据被用于价格敏感模型和效用分析。

　　⑷ 知识管理与产品组合管理（Knowledge Management + Portfolio Management）

　　产品组合管理是负责分析产品如何在市场上存在的软件，它需要使用诸如专利、规则需求、测试以及各种知识产权等信息。从这个意义上说，产品组合管理可以被视为企业智力资产的集散中心。