电子商务巨头在华失意 论贝塔斯曼之倒掉

    书店经营 不赢利

    出版界业内人士分析说，德国贝塔斯曼来中国开设的实体书店以经营失败告终，折射出当前国内传统形式的实体书店普遍遭遇的困境。网络书店迅猛发展，不断蚕食着实体书店的市场份额。近年来房租等运营成本的大幅度上升，把实体书店的利润空间挤压得十分厉害，不少民营书店纷纷倒闭。一些国有书店也度日艰难。贝塔斯曼当初进入中国市场时只有“书友会”，图书发售渠道太少，因而于2003年底收购北京21世纪锦绣图书连锁有限公司40%的股份，获得了做实体门店业务的资格。连锁店开出后，业务支出猛增，导致入不敷出，毫无赢利可能。

    青春读物 双刃剑

    贝塔斯曼在中国经营不善，与其选书的眼光、销售策略或许也有关系。1997年引进中国的贝塔斯曼“书友会”模式，是一种独特的会员制图书销售方式，读者缴纳会费入会，然后可以优惠价格购买书友会提供的图书。据悉，贝塔斯曼在中国和在德国本土的书友会的最大区别是读者群体不同，在德国的书友会成员以稳定的成熟人士为主，中国的书友会成员目前则以中学生为主。事实上，贝塔斯曼书友会初进中国时，吸引的是一批青年白领读者，然而随着时间推移，这一群体逐渐蜕变。众所周知，畅销书、青少年读物是当前国内图书市场上最容易赚钱的，但学生读者的特点是不稳定，一般喜爱青春文学就那么几年，他们成长后就会选择离开。

    拖欠书款 入怪圈

    贝塔斯曼与出版社的关系较为特别。对于看中的书，贝塔斯曼一般采取一次性买断的做法；作为条件，其从出版社拿到的折扣也是出名的低，大都以4折价进货。不过，此前大多数出版社仍然愿意与贝塔斯曼做生意，虽然赚得少，但结账快。可是，这样的情形从去年开始也有了变化。上海人民出版社邵敏告诉记者，他与贝塔斯曼合作已有10年，去年起对方开始经常拖款，本来承诺一个月结账的，现在拖个半年以上也成了“毛毛雨”。结账慢，说明资金周转不灵；拖欠款，则拿不到出版社的新书、好书。贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环。

    在度过了嘈杂难堪的两年后，贝塔斯曼终于以关闭中国实体店的方式宣告了其线下业务流年不利。２００６年，贝塔斯曼就曾因不堪亏损重负关掉了在京的１０家线下实体店，而今实体店的再次战略收缩，使贝塔斯曼离“调整结构再次冲刺”的目标更加遥远。这家国际图书传媒巨头在华的发展一波三折。最早其以书友会的运营模式卖图书，开辟了新的战场；最早以线上、线下和邮寄三合一的方式向当当和卓越的电子商务发起挑战，但终于功败垂成。资料显示，贝塔斯曼在华主要收入和利润依然来自目录邮寄业务，线上业务遭遇当当、卓越以及淘宝的紧逼，实体店业务从２００６年开始逐渐下滑。更要命的是，随着折扣图书利润的大幅缩水和门店租赁成本的上升，这部分业务的投入产出比已经让贝塔斯曼无比尴尬。

    外来和尚 难念经

    以快速盈利为诉求来拓展线下业务，导致了贝塔斯曼３６家实体店今日的倒掉。但笔者无意指责贝塔斯曼的举措。国际电子商务巨头在华失意早有先例。同为外来和尚的贝塔斯曼既要拓展新战场，又不能轻易舍弃前途光明的网店，在亏损压力逼近时，只能选择关掉最考验本土化能力的线下实体店，丢车保帅成为贝塔斯曼惟一选择。由传统营销拓展至电子商务，有很多企业用实践证明了其可行性。但贝塔斯曼走的是一条截然相反的路线。所以，更有意思的话题恐怕是电子商务企业如何选择线下业务的切入点。在这一点上，阿里巴巴、北斗手机网以及母婴用品企业红孩子都可以给贝塔斯曼些许借鉴——这３家均试探性地发展了线下业务并取得了巨大的成功。

    关注红孩子的人可以发现，红孩子品牌的玩具等产品已经面向市场，除了通过电子商务平台销售外，还进入传统渠道销售。红孩子旗下的连锁店成为推广其Ｂ２Ｆ（一站式家庭购物平台）理念的最好方式；而阿里巴巴与会展巨头的合作则为其Ｂ２Ｃ平台聚集了大量人气，在市场推广及挖掘潜在客户方面发挥了很大的作用；同样，北斗手机网也将其遍布将近７００家连锁实体店定位为体验店，盈利不是最主要目的。

    相比之下，贝塔斯曼实体店在定位上显然对盈利操之过急了——要盈利则需要物流、财务、销售等各个层面的支持，在成本上升时，这些投入只有依靠其线上和目录销售收入来填补，久而久之，实体店反而成为食之无味的鸡肋。